"Наймите" эту статью о молочных коктейлях, если вы стремитесь понять потребности клиентов

Есть миллионы слов, написанных о том, как клиентоориентированность ведет компании к успеху. Однако термин "клиентоориентированность" иногда используется не по назначению, а в качестве приманки для обратной связи с клиентами или результатов удовлетворенности клиентов, но сделать людей счастливыми недостаточно. Чтобы добиться устойчивого успеха, компании должны искренне понимать, чего хочет и в чем нуждается клиент, и осуществлять правильные внутренние и ориентированные на клиента процессы, стратегии и маркетинговые действия для их удовлетворения. Лучший пример клиентоориентированности-Amazon, чья миссия гласит: "быть самой клиентоориентированной компанией на Земле".

“Мы рассматриваем наших клиентов как приглашенных гостей на вечеринку, а сами являемся хозяевами. Это наша работа каждый день, чтобы сделать каждый важный аспект клиентского опыта немного лучше."Джефф Безос, основатель и генеральный директор Amazon

В прошлом месяце, когда я пытался лучше определить характер наших клиентов в VirtualLab, Феде Боэро рекомендовал мне прочитать книгу "соревнуясь против удачи" Клейтона Кристенсена. Это чтение познакомило меня с теорией "Jobs-To-Be-Done”, способом смотреть на клиентов с совершенно другой линзой, которая пролила много света на мой процесс открытия

Теория Работ

“Jobs-To-Be-Done" включает в себя изменение менталитета, так как это заставляет вас смотреть на наш продукт так, как это делают клиенты. Клейтон Кристенсен описал эту концепцию еще в 2006 году, в этой статье он написал вместе с основателем Intuit Скоттом Куком. Теория просто спрашивает: "для какой работы нанят ваш продукт?”. Люди покупают услуги и продукты, чтобы выполнить определенную работу; и хотя продукты приходят и уходят, лежащий в основе JTBD не исчезает. Часто используемый пример заключается в том, что люди не хотят иметь сверло длиной в четверть дюйма; они хотят иметь отверстие в четверть дюйма.

Теория JTBD-это изменение в объективе, который мы используем для понимания потребностей клиентов. Фундаментальной единицей анализа является работа, а не потребитель.

Чтобы понять, для какой работы нанят наш продукт, нам нужно выяснить, какой прогресс клиент пытается достичь в данных обстоятельствах — чего он надеется достичь. Этот рост или достижение - это работа, которую нужно сделать. У каждого из нас есть бесконечная работа, которую нужно сделать в нашей жизни. Некоторые из них маленькие (скоротать время в очереди в супермаркет); другие большие (искать более полноценную работу). Некоторые из них являются обычными (упакуйте обед рано утром перед уходом на работу); некоторые появляются непредсказуемо (найдите ближайшую автомастерскую после того, как наша машина сломалась во время поездки). Покупая продукт, мы в основном "нанимаем" его, чтобы помочь нам выполнить определенную работу. Если продукт хорошо выполняет свою работу, мы склонны нанимать этот продукт снова, когда сталкиваемся с той же самой работой. С другой стороны, если он делает дерьмовую работу, мы “увольняем” его и ищем замену.

Пример Молочного Коктейля

Классический пример, используемый Кристенсеном для объяснения Теории Работ, - это молочный коктейль.

Несколько лет назад McDonald’s пытались увеличить продажи молочных коктейлей. Для этого они опросили покупателей молочных коктейлей и объяснили им, что они пытаются улучшить этот продукт, чтобы увеличить число продаж. Они спросили покупателей, что они хотят: больший объем коктейлей или новые вкусы (например, корневое пиво или апельсин), шоколадные или более жирные молочные коктейли. Однако после улучшения продукта по результатам интервью они обнаружили, что число продаж не выросло.

Кристенсен был нанят в качестве консультанта, чтобы помочь McDonald’s решить эту проблему, и он применил свою новую теорию для ее решения. Чтобы понять, для какой «работы» клиенты иногда «нанимали» молочный коктейль, Кристенсен изучал ресторан McDonald’s в течение 18 часов. Оказалось, что около половины молочных коктейлей были проданы до 8:30 утра. Это было единственное, что покупал клиент, клиенты были одни, и они всегда садились в машину и уезжали.

Чтобы выяснить, в чем суть этой работы, Кристенсен вернулся на следующее утро и расположился за пределами ресторана, чтобы опросить покупателей на выходе. Он спросил их: «Необходимость выполнения какой работы заставила вас приехать в McDonald’s в 6:30 утра и «нанять» молочный коктейль?»

Оказалось, что все они должны были выполнять одинаковую работу. У них была долгая и утомительная поездка на работу. И им просто нужно было иметь что-то во время вождения, чтобы оставаться на связи с жизнью и не уснуть. Клиенты еще не проголодались, но они знали, что через час они будут голодны. Поэтому им нужно было что-то, что они могли бы держать в правой руке во время вождения, и держать это на протяжении всего пути.

Этот анализ показал, что молочные коктейли McDonald’s не конкурировали с молочными коктейлями Burger King. Они конкурировали с бананами, батончиками Snickers, пончиками или даже бубликами, которые выполняли ту же работу. Тем не менее, молочные коктейли были намного удобнее, чем их конкуренты. Их было легче употреблять, требовалась только одна рука, и они были настолько вязкими, что их хватало на всю поездку, потому что их употребляли через тонкую соломинку.

Клиентам не нравились ингредиенты. Им было важно быть сытыми до 10 утра, и чтобы что-то развлекало их на протяжении всей поездки.

Поняв, что это за работа, McDonald’s полностью перестроили свою стратегию. Стало понятно почему не было результатов после улучшения молочного коктейля по параметрам, которые не имели отношения к работе, которую надо выполнить.

Чтобы улучшить молочный коктейль для утренней JTBD, McDonald’s переместил молочный коктейль из-за стойки на витрину. Чтобы помочь покупателям не опаздывать на работу, они также предоставили им предоплаченную магнитную карту, чтобы они брали товар не стоя в очереди. Они также сделали молочные коктейли жирнее, чтобы пить их дольше, и так далее.

Когда McDonald’s поняли, что они конкурируют с бананами, продажи молочных коктейлей увеличились в 7 раз.

Четыре вывода

Теория JTBD говорит нам, как менеджеры должны думать о клиентах, стратегии, продуктах, росте и инновациях. Вот несколько советов:

1. Стройте бизнес вокруг теории JTBD.

Продукты устаревают, и именно поэтому компании вместо этого должны строить бизнес вокруг теории JTBD, что приведет их к устойчивому успеху. Вот почему Ford из автомобильной превратился в мобильную и транспортную компанию, открыв двери для таких рынков, как совместные поездки.

2. Позвольте клиентам выполнять всю работу.

Люди не хотят собирать разнообразные услуги или продукты для достижения своих потребностей. Они хотят только одного сервиса / продукта, который помогает им выполнить всю работу.

3. Нацельтесь на тех клиентов, которые будут платить больше всего, чтобы выполнить эту работу наилучшим образом.

Когда рынок слабо развит, самый быстрый способ получения прибыли – это, прежде всего, нацелиться на людей, которые будут платить больше всего, чтобы выполнить эту работу наилучшим образом.

4. Пусть эта теория определит будущее вашей компании.

Выиграют только те продукты, которые помогают заказчикам лучше выполнить работу. Понимание того, где сегодня у клиентов трудности с выполнением нужной работы, указывает на то, что конкретный продукт должен делать в будущем, чтобы выиграть на этом рынке.

Оригинал: Gaston Viau